10

Август
2016

Артем Эмануэль: «Стандартов много, Система – одна!»

Тема внедрения системы менеджмента качества (СМК) остается актуальной для сферы здравоохранения. Но не все базовые понятия и парадигмы пока еще нашли общее признание у специалистов, что является причиной многих затруднений процесса внедрения СМК на практике. Подробнее об этом рассказывает наш эксперт, руководитель отдела управления и мониторинга систем менеджмента качества Артем ЭМАНУЭЛЬ.

Сегодня среди аудиторов, консультантов, преподавателей и организаторов здравоохранения встречаются разные ответы и формулировки относительно того, что собой представляет система менеджмента качества. Все мы, специалисты, по большому счету только сейчас создаем СМК как Систему, на наших глазах и с нашим участием рождается новый подход к ее пониманию и ее месту в менеджменте. Это требует разбора некоторых проблем, которые наиболее часто встречаются при применении уже давно использующихся систем – ISO, JCI. И даже задаться вопросом: а нужны ли нам вообще стандарты для построения системы менеджмента качества?

Представляется, что система менеджмента качества существует всегда, даже когда не оформлена документально. Стандарты менеджмента качества, какими бы они ни были, позволяют правильно настроить организацию для достижения целей ее существования. Это основная задача системы стандарта качества. Но встает вопрос о наполнении существующих стандартов конкретным содержанием.

В этом отношении понятны предложения Росздравнадзора, который, используя известный стандарт ISO 9001, рассматривает его как «скелет», несущую конструкцию, наполняя его жизнью. Живой организм обладает нервной системой, системой обратной связи. В нашем случае эту роль исполняет внутренний аудит – работа с несоответствиями реальной работы требованиям стандарта. Работа с рисками. Это обязательная часть системы управления ресурсами.

Фактически элементы ISO 9001 неизбежно будут применяться при построении системы качества, какой бы она ни была. Как элементы любого другого стандарта или законодательных требований. Потому что любой приказ Минздрава – не что иное, как элемент системы менеджмента качества. А наши предложения по их наполнению конкретикой должны быть сконцентрированными на медицинской специфике.

Предложения специалистов должны исходить из того общепринятого факта, что медицинские организации неизбежно будут пользоваться разными стандартами. Это данность, от которой нам не уйти. И это нормально. Но это накладывает на аудиторов обязанность уметь предложить руководителям МО рекомендации по интеграции их рабочих предложений в существующую систему управления качеством с учетом факта многообразия существующих стандартов.

А число этих стандартов на самом деле может быть огромно. Одни – для лаборатории, другие – для больницы и третьи – для МО, которая участвует в клинических испытаниях JMP, JCP, их комбинации… Стандартов много, а Система – одна! Задача аудитора СМК выявить их взаимосвязь.

К сожалению, существующая практика такова, что именно эта суть и становится неразличимой в лабиринте бюрократических реалий. Создаются гигантские архивы по различным стандартам, для каждой «специализации» проверяющих и внешних аудиторов. Содержание документов ничем не отличается, но отличаются термины, названия, последовательность процессов…

Но аудиторам этот порядок нравится!

Почему сложилась такая ненормальная схема работы? Потому что каждый аудитор знает только свою систему и упорно называет исключительно «миссией» то, что его коллега называет только «политикой по качеству».

Все аудиторы учились в различных органах сертификации. Что там рассказывают на занятиях по менеджменту качества и в первую очередь по стандартам ISO и 9001? Что внедрение системы менеджмента качества и продолжительное ее применение значительно повышают эффективность работы организации и ее конкурентоспособность, что улучшается имидж организации на рынке и в глазах потребителей, что с помощью СМК организация сможет надолго укрепить свои позиции…

Но так ли это на самом деле? Если бы это было так, то существующие стандарты не были бы так дискредитированы в глазах менеджеров и клиентов. А в «закулисных» разговорах аудиторы слышат в адрес СМК много нелестного. Но дело-то не в стандартах и уж совсем не в СМК. Дело в отсутствии системного подхода. Потому что, повторюсь, СМК есть всегда, в любой организации. Любой менеджер-руководитель в процессе своего становления как управленца проходит определенные стадии: сначала он опирается на законодательство и действует интуитивно. Это стадия управления персоналом. Потом он начинает хаотично применять известные управленческие инструменты и только со временем понимает, что они нуждаются в системном подходе. Вот использование разных стандартов – это стадия хаотичного использования инструментов.

Если дальше вспоминать теорию менеджмента качества, то станет понятно, почему эта стадия приводит к неудовлетворенности тем, что мы получаем на выходе. Тому несколько причин, и их можно систематизировать. На чем мне бы и хотелось остановиться подробнее.

Первая и самая распространенная проблема управленцев – это неумение вводить инновации. Надо помнить, что любой проект системы менеджмента качества – это инновация. А нормальная реакция персонала на любую инновацию – отторжение. Есть три процента сотрудников в коллективе, которые поддерживают все новации. Есть 10 процентов, которые никогда не будут согласны с новшествами. И есть остальная масса, на которую руководитель должен опираться при внедрении инноваций.

Если посмотреть на временной график, то видно, что с начала внедрения любого проекта, в том числе по менеджменту качества, первичная реакция персонала отрицательная. Это нормально. И дальше, по мере давления руководителя – не репрессий, а грамотного давления, с использованием мотивационных схем! – персонал пройдет через этап подавленности и апатии. Если мы этот график переложим на показатели эффективности, то увидим, что она непременно снижается в начале внедрения нового проекта. И это тоже нормально. Если переложим график на деньги, то на первых порах затраты будут превышать ожидаемый результат. И это тоже закономерно!

Отсюда важно, чтобы высшее руководство организации четко понимало: ждать результата здесь и сейчас бессмысленно. Он будет через какое-то время. И это время потребует вложений. Не обязательно финансовых, это могут быть временные вложения. Опыт показывает, что надо говорить о полугодии. Только через шесть месяцев проявятся первые ростки повышения эффективности работы. Но они должны появиться! В противном случае мы что-то сделали не так.

Проблема вторая – очень распространенная, когда происходит полная замена целей. Когда руководителю нужна не эффективная система управления, но сертификат. В такой ситуации никакой СМК не будет.

Авторитетный эксперт в области СМК Войчех Деран постоянно повторяет своим слушателям и студентам: «Если при аудите вы выносите несоответствие по документообороту – вы неграмотный аудитор! Потому что не смогли найти зоны риска или несоответствие в реальной работе». Поэтому аудитор должен помнить: на начальной стадии внедрения СМК не надо концентрироваться на документах. Если мы под СМК будем понимать систему документооборота, у нас и будет система документооборота, а не СМК.

Часто бывает так, что организация должна срочно получить сертификат и срок этот критический. Это самая проигрышная для СМК ситуация. Она создает идеальную почву для востребованности услуг неквалифицированных консультантов и аудиторов. Из-за этого в России появилось огромное число компаний, которые торгуют сертификатами («бумагой»). Следствием такого положения дел является то, что наши отечественные аудиторы предпочитают работать с документами, отдавая этому делу до 80 процентов своего времени. Для сравнения: наши европейские коллеги уделяют документам только 20 процентов. Остальное время отдается работе «в полях», с персоналом. Принято считать, что среднее время нахождения грамотных аудиторов «на местах» –4 часа. Из них работа с документами – 1,5 часа. Среднее время нахождения НЕграмотных аудиторов «на местах» – 20 минут, работа с документами – 2 дня!

Обратной стороной этой проблемы бывает ситуация, когда консультантам нужно обосновать свои расценки. «У вас все плохо и документы плохие. Все надо переписать», – говорят они. Такие консультанты убеждены сами и убеждают своих клиентов, что без их участия хороших документов не может быть в принципе. Только они могут их создать. Это не менеджмент качества и не консультация. Это недобросовестный бизнес.

Есть и «идеологическая» проблема с внедрением СМК. Это когда стандарт рассматривается как набор исключительно технических требований. И под них начинают писать документ. На самом деле менеджмент качества начинается с определения требований потребителя. В нашем случае – пациента или клинициста. Но, если мы сейчас спросим в любой лаборатории, например, какая точность нужна вашему клиницисту для замера глюкозы гексогеназным методом, никто не ответит. Тем более на этот вопрос не могут ответить базовые требования стандарта. Но ответ на этот вопрос диктует построение мотивационных схем для работы персонала и правил работы с поставщиками. Только ответив на него, можно использовать технические требования стандарта.

Распространена «организационная» ошибка, вызванная непониманием идеологии СМК. Обыденная ситуация: надо срочно внедрить в организации СМК, и начальник назначает для этого ответственным того, кто менее всех загружен работой. Через срок N он должен под угрозой взыскания обеспечить прохождение аудита. Это в корне неверный подход. Правильно, когда создаются различные группы и ответственный за их координацию управленец. Но такой вариант встречается очень редко.

Первое, что должен сделать опытный аудитор, – в процессе диалога выяснить, кто в организации работает в СМК. Если отвечают: «Отдел N», значит, разговора уже не будет. Потому что люди не понимают, о чем идет речь. Отсюда практическая рекомендация коллегам: начинать аудит с этого вопроса. Потому что в СМК должны быть вовлечены все, а не отдельные «ответственные».

Любая конкретная модель СМК уникальна. При этом важно не забывать, что разработка СМК предполагает применение наиболее результативных на текущий момент управленческих и технических инструментов. Это BSC (система сбалансированных показателей), KPI (ключевые показатели эффективности), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации) и другие инструменты бенчмаркинга. Вопрос только в конкретном приложении известных инструментов.

Одна из задач аудитора – понять, какие именно инструменты применялись и применяются. Но, чтобы действительно проверить СМК, аудитор должен владеть управленческими и техническими методами. При этом аудитор не вправе навязывать МО те методы, которые лично он считает наиболее результативными. Потому что обычно стандарты не требуют применения каких-либо конкретных техник и инструментов.

Аудиторы часто думают, что если они знают стандарт, то они могут научить любого руководителя, как тому руководить. Это серьезное заблуждение. На самом деле все наоборот: аудитор никогда не знает больше, чем знает персонал проверяемой им организации. По большому счету его задача – понять, что делает эта организация, а не пытаться учить проверяемых.

Очень часто аудиторы путают то, что надо им и что надо организации. Особенно часто это проявляется при их требованиях к оформлению документации. Причем особо конфликтные ситуации возникают, когда выполнены все формальные требования приказов и стандартов, но у аудиторов есть свои традиции и свои представления о необязательных нюансах.

Из этого следует важный вывод. Есть процесс аудита как процесс сравнения несоответствия – того, что должно быть, с тем, что есть. И есть рекомендации аудитора, когда он становится просто техническим экспертом, когда он говорит, что по его «опыту можно сделать так». Но не надо смешивать эти две ситуации во избежание конфликтов.

Появление таких аудиторов легко объяснить. Человек в рамках своей организации сам прошел проверки и, становясь аудитором, переносит в новую для себя работу свои былые успешные наработки. Что было хорошо в одном месте, может плохо работать в другом. Но аудитор этого не учитывает и начинает «давить», превышать свои полномочия.

Итак, на практике сложился ряд мифов и ошибок в восприятии СМК. Часто под этим понимают документооборот, и из этого следует множество ложных выводов. Распространено мнение, что «в России СМК противоречит менталитету». Практика показывает, что все прекрасно работает, когда над этим работают грамотно. Кто-то полагает, что СМК нельзя внедрить в небольшой организации. Только что прошла аккредитацию в США лаборатория со штатом восемь человек. Многие руководители думают, что СМК требуют огромных финансовых ресурсов. Это тоже заблуждение. Просто не надо стремиться сделать это за необоснованно короткое время.

И, наконец, последнее. Когда аудитору говорят: «Не мешайте нам работать, мы сами знаем, что нам делать», то с уверенностью могу сказать: утверждающие это просто не открывали и не читали стандарты. Если им их обстоятельно объяснить, то дело пойдет гораздо более успешно.


Здесь сообщение об ошибке!

Показать Здесь сообщение об ошибке!

Забыли пароль?

Close

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

(в соответствии с номенклатурой специальностей специалистов, имеющих высшее медицинское и фармацевтическое образование)

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

Здесь сообщение об ошибке!

Создавая аккаунт, я даю согласие на обработку своих персональных данных

Закрыть

Забыли пароль? Пожалуйста, введите адрес своей электронной почты. Вы получите ссылку, чтобы создать новый пароль.

Здесь сообщение об ошибке!

Вернуться к входу

Закрыть

Заголовок


Категория вопроса


ФИО


Организация


Вопрос